· Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели


Скачать 97.08 Kb.
Название· Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели
Дата08.01.2013
Размер97.08 Kb.
ТипДокументы
5.6. Оптимизация управленческих решений

Одной из важнейших задач менеджера при разработке и реализации управленческих решений является их оптимизация с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием.

Известны следующие основные методы оптимизации управленческих решений:

· математическое моделирование;

· мозговой штурм;

· экспертные оценки;

· теория игр.

Математическое моделирование применяется, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.

Основные этапы оптимизации управленческих решений с помощью математических методов:

· Постановка задачи.

· Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

· Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

· Построение математической модели.

· Математическое решение модели.

· Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

· Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод мозгового штурма применяется, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашаются соответствующие специалисты, имеющие непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариантов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила:

· все высказываются по очереди;

· выступают, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;

· высказывания не критикуются и не осуждаются;

· все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.

Разновидностью метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой.

Например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на предприятии новых изделий привлекаются менеджеры производственного, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.

Метод экспертных оценок применяется, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.

Экспертная оценка — исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и как организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые рекомендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы предприятий, оценке ряда альтернативных решений.

Еще одним действенным методом оптимизации управленческих решений в условиях конкуренции на рынке является использование методов из теории игр. Суть их состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, целесообразно в данном случае отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке.

Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде случаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен участвовать в этой работе. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничить круг людей, принимающих участие в разработке управленческих решений. Твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

Эффективное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, особенно его организующей и мотивирующей функций. Еще одной фазой, входящей в процесс оптимизации управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало реализовываться, является установление обратной связи, т.е. своевременное поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических и прогнозируемых результатов. Четко организованная обратная связь позволяет менеджеру в случае необходимости своевременно скорректировать принятое управленческое решение, пока предприятию еще не нанесен значительный материальный или иной ущерб.

При принятии управленческих решений всегда надо учитывать имеющийся риск — уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы. По сути дела, управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности управленческое решение принимается, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, подобным образом менеджер может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство нового изделия, так как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Удельный вес управленческих решений, принимаемых в условиях определенности сравнительно мал.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии управленческих решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей снижения этого риска. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме. В ряде случаев целесообразно выяснить мнение специалистов по конкретным вопросам, ознакомиться с практикой реализации подобных решений в российских и зарубежных предприятиях и фирмах. Для снижения риска могут использоваться также различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

В ряде случаев управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет их невозможно получить достаточно четкой информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность обычно характерна для управленческого решения, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации.

Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому управленческие решения следует принимать и реализовывать, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными. Часто это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия довольно значительно. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что управленческие решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет менеджеров опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Нередко при принятии управленческих решений приходится учитывать информационные ограничения. В ряде случаев необходимая информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации надо включать время менеджеров и других работников, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д.

Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера — отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случаях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффективностью полностью покрывает дополнительные затраты на информацию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное управленческое решение. Выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что относится к оценке менеджером стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На оптимизацию управленческих решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Например, менеджеры по-разному воспринимают существование и серьезность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к несогласию и конфликтам в процессе принятия управленческого решения.

Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, решение о производстве более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие — перейдут на более дешевый аналог.

Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер должен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений. К таким ошибкам можно отнести:

· принятие одностороннего управленческого решения;

· принятое управленческое решение обусловлено эмоциями;

· отсутствовал системный подход к принятию управленческого решения;

· при выборе вариантов предпочтение отдано «привычной» альтернативе;

· не учтен возможный риск принятия управленческого решения;

· при принятии управленческого решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

· неправильно истолкованы факты;

· управленческое решение принято импульсивно;

· при принятии управленческого решения допущена излишняя поспешность.

Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии управленческих решений.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации управленческого решения наибольшего общего выигрыша.

Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия принимаемых управленческих решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров. Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.

Вопросы для проверки

1. Каковы цели оптимизации управленческих решений?

2. Какие существуют методы оптимизации управленческих решений?

3. Когда и как применяется метод математического моделирования?

4. Когда и как применяется метод мозгового штурма?

5. В каких случаях при оптимизации управленческого решения можно воспользоваться мнением жюри?

6. Когда и как применяется метод экспертных оценок?

7. В чем суть методов теории игр?

8. Какие преимущества дает привлечение к участию в разработке управленческого решения широкого круга работников?

9. Что дает «обратная связь» при реализации управленческого решения?

10. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях определенности?

11. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях риска?

12. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности?

13. Какова роль временных и информационных ограничений при принятии управленческих решений?

14. Перечислите основные ошибки, допускаемые в процессе принятия управленческих решений.

15. Какие негативные последствия управленческих решений являются неприемлемыми?

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Разместите кнопку на своём сайте:
cat.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©cat.convdocs.org 2012
обратиться к администрации
cat.convdocs.org
Главная страница